📬 2004 年巴菲特致股东信
--- title: 巴菲特致股东信 2004 date: 2005-02-28 year: 2004 type: 股东信 author: 沃伦·巴菲特 company: 伯克希尔·哈撒韦 tags: - 巴菲特 - 股东信 - 伯克希尔哈撒韦 - 价值投资 - 国家赔偿公司 - 承保纪律 - GEICO历史 - 飓风风险 - 2004 source: https://berkshirehathaway.com/letters/2004.html
巴菲特致股东信 2004
致 伯克希尔·哈撒韦 全体股东
2004年净资产增加83亿美元，每股账面价值增长10.5%。现任管理层接手的四十年里，每股账面价值从19美元增至55824美元，年均复合增长率21.9%。
去年伯克希尔账面价值增长10.5%，略逊于标普500指数的10.9%回报。表现平平并非源于旗下经营单元CEO的失误——他们一如既往，承担了超过其应有份额的重担。我的信息对他们很简单：像经营一家未来百年里唯一家族资产的公司那样管理你的企业。他们几乎总是如此，在照顾好各自业务的需要之后，将多余的现金送往奥马哈由我来部署。
我去年没把这份工作做好。 我本希望完成几笔数十亿美元规模的收购，为我们已有的众多盈利来源添加新的重要渠道——但我一无所获。此外，我也几乎没有找到有吸引力的证券可买。伯克希尔因此以430亿美元的现金等价物结束了这一年——这可不是令人愉快的状态。投资者的三大失败来源
2004年是股市罕见的正常年份（标普500回报约11%），而这种接近历史均值的回报在过去35年中极为少见。然而许多投资者的体验从平庸到灾难性——原因有三：
- 高成本：频繁交易，或在投资管理上花费过多；
- 跟风决策：根据小道消息和时髦热点而非对企业深思熟虑的评估做出投资组合决策；
- 市场择时：在市场长期上涨后才入场（晚了），在下跌或停滞后才离场（也晚了）。
国家赔偿公司（NICO）：承保纪律的画像
财产伤亡保险公司通常赚取很差的回报，原因很简单：它们销售的是商品化产品。保单格式标准化，供应商众多，其中不少是以利润最大化为有限目标的互助公司。大多数被保人不在乎从谁那里买。我想要一份国家赔偿公司的保单这样的话，我们等待着也没听到。因此，保险定价竞争通常激烈。想想航空公司座位。
那么，为何伯克希尔的保险业务能够克服行业的惨淡经济并取得持久竞争优势呢？以NICO为例。购入时，它没有任何明显可以克服行业慢性问题的属性。但在过去38年的大部分时间里，NICO一直是明星表现者——事实上，若非这次收购，伯克希尔今天的价值恐怕连现在的一半都不到。
我们的竞争优势来自于大多数保险公司无法复制的管理心态： 在1986年到1999年间，NICO主动将保费收入从3.66亿美元大幅缩减至5450万美元。这种惊人的业务收缩，并非因为找不到业务——只需愿意降价，数十亿美元保费随手可得。但NICO坚持按盈利定价，而非匹配最乐观竞争对手的报价。我们从未失去客户——是他们离开了我们。大多数美国企业都有一种机构冲动——抵制长期缩量。在保险业，由于愚蠢定价的后果可能要等相当时间才会显现（GEICO在1970年代早期的灾难就是这种自我欺骗的例子），坚持签发业务的冲动更被强化。
为对抗员工保全自身的自然倾向，NICO始终承诺：无论收缩多么严重，没有人会因业务量下降而被解雇。（这不是唐纳德·特朗普式的地方。）NICO劳动力并不密集，能够承受冗余的管理费用，却无法承受定价不足的业务和随之而来的承保纪律崩溃。
当前在NICO的管理明星——确切说是超级明星——是唐·沃斯特（Don Wurster），自1989年起掌舵。他在保险承保上的上垒率与巴里·邦兹（Barry Bonds）在棒球上的情形如出一辙：像巴里一样，唐宁愿被保送也不挥打坏球。
GEICO的低成本优势
GEICO的优势路径与NICO截然相反——不是保费起伏，而是毫不动摇地踩油门扩张。当你是低成本运营者时，必须采取不懈的全力冲刺策略。
2004年，GEICO自愿汽车保单数量增长6.5%，市场占有率从4.9%提升至5.1%（实际上2005年估计将达6%）。GEICO不仅增长，还兼顾盈利：2004年顾客比起其他保险商节省了约10亿美元，雇员获得了平均24.3%薪资的1.91亿美元利润分享奖金，所有者（即我们）也享受了优秀的财务回报。
2003年，新泽西州修改了长期困扰保险公司的监管立法，托尼·奈斯利（Tony Nicely）抓住时机重返新泽西——结果超出预期数倍。截至2004年底，GEICO已服务14万新泽西保单持有人（约4%市场份额），且新泽西客户的续保率高于全国任何其他州。
再保险：承诺的重量
再保险在本质上不是商品产品——任何保险保单归根结底只是一个承诺，而承诺的质量千差万别。当再保险公司倒闭，初级保险公司通常会遭受沉重打击。GEICO自身就从1980年代初鲁莽选择再保险公司中损失了数千万美元。2004年的飓风季（查理、伊万、弗朗西斯、让）给行业带来约250亿美元的承保损失。如果查理和伊万登陆位置偏移不远，损失可能至少是三倍。保险史告诉我们，单次事件造成1000亿美元行业损失的可能性是真实的——伯克希尔为此做好了充分准备：我们约占3%-5%，而来自投资和其他业务的收益将轻松覆盖这一代价。第二天来临时，伯克希尔的支票不会跳票。
利润来源（2004年）
| 业务板块 | 承保利润（百万） | 年末浮存金（百万） |
|---|---|---|
| 通用再保险 | 3,120 | |
| 伯克希尔再保险 | 17 | 5,278 |
| GEICO | 70 | ,960 |
| 其他主险 | 61 | ,736 |
| 合计 | ,551 | 6,094 |
RC威利：永远错的顾问
RC威利扩展到博伊西后，比尔·蔡尔德（Bill Child）建议进军拉斯维加斯。我更加怀疑——一个所有竞争对手每周七天开放的大都市，我们如何能够关门不营业？
在博伊西的经验鼓励下，我们进入了拉斯维加斯附近的亨德森市。结果：这家店成为RC威利链中所有门店中销量最高的，是我预期的两倍。我在开幕式剪彩，一如在博伊西，我暗示人群这是我的主意。但没有人相信。如今，每当我对零售业高谈阔论，伯克希尔的人们只会说：比尔怎么想？（不过，如果他建议周六也关门，我会划定界限。）
RC威利扩展到内华达州雷诺，开业前，比尔和斯科特再次征求我的意见。一开始我很得意他们来咨询我。然后我意识到，一个永远错误的人的意见，对决策者有其独特的用处。沃伦·巴菲特，董事会主席
2005年2月28日