📬 2005 年巴菲特致股东信
--- title: 巴菲特致股东信 2005 date: 2006-02-28 year: 2005 type: 股东信 author: 沃伦·巴菲特 company: 伯克希尔·哈撒韦 tags: - 巴菲特 - 股东信 - 伯克希尔哈撒韦 - 价值投资 - 卡特里娜飓风 - GEICO - 护城河 - 衍生品关闭 - 森林河 - PacifiCorp - 2005 source: https://berkshirehathaway.com/letters/2005.html
巴菲特致股东信 2005
致 伯克希尔·哈撒韦 全体股东
2005年净资产增加56亿美元，每股账面价值增长6.4%。现任管理层接手的四十一年里，每股账面价值从19美元增至59377美元，年均复合增长率21.5%。
2005年伯克希尔整体表现尚可。我们启动了五笔收购（其中两笔尚未完成），大多数经营子公司欣欣向荣。即便保险业务整体而言表现出色——尽管卡特里娜飓风对伯克希尔和整个行业造成了创纪录的损失。我们估计来自卡特里娜的损失为25亿美元，加之她的丑姐妹丽塔和威尔玛，额外再损失9亿美元。
将这一灾难性之年的保险业绩归功于政府雇员保险公司（GEICO）及其出色的CEO 托尼·奈斯利（Tony Nicely）。一个数据令人瞩目：仅仅两年，GEICO的生产效率提升了32%——保单数量增长26%，员工人数却下降4%——而且还有更多收益在等待实现。当我们以如此戏剧性的方式压低单位成本，我们就能为客户提供越来越大的价值。
如果2006年有了新儿子或新孙子，请给他起名托尼。
2005年的收购
收购的哲学：我们不像许多企业买家一样有退出策略。我们买入是为了持有。我们确实有一个进入策略——寻找符合我们六项标准、可以产生合理回报的企业。- Medical Protective Company（医疗保护公司）：106年历史的医疗事故保险商，由拥有伯克希尔态度的CEO运营——承保纪律高于一切其他目标。
- 森林河（Forest River）：收购缘起于一份两页的传真——逐条说明该公司为何符合我们的收购标准。我此前从未听说过这家年销售额16亿美元的休闲车制造商，也不认识其所有者兼管理者皮特·利格尔（Pete Liegl）。但传真说得很有道理，我立即要求了解更多数字。第二天早上数字就来了，当天下午我向皮特提出了报价，6月28日我们握手成交。皮特是位了不起的企业家。数年前他把规模较小时的公司卖给了一家LBO运营商，后者随即开始告诉他如何经营——皮特很快离开，公司不久破产。皮特随后将其回购。请放心，我不会告诉皮特如何管理他的业务。
- Business Wire：凯西·巴伦·塔姆拉斯（Cathy Baron Tamraz）读到《华尔街日报》一篇关于伯克希尔独特收购方式的文章，随即寄来一封信介绍她的公司。信末的一段话让我特别喜欢：我们把船开得紧凑，把不必要的开支控制住。这里没有秘书，没有管理层级。然而我们会投入大量资金来获得技术优势、推动业务前进。
- PacifiCorp：通过中美能源（MidAmerican Energy Holdings，MEHC），我们同意收购这家为美国西部六个州服务的主要电力公用事业公司，将使MEHC收入增加33亿美元、资产增加141亿美元。你无法期望在受监管的公用事业领域赚取超额利润，但该行业给了所有者以合理回报部署大量资金的机会——对伯克希尔来说这很合理。数年前我说过我们希望在公用事业领域完成一些非常大的收购，请注意那里用的是复数——我们还会寻找更多。
保险：卡特里娜之年仍实现零浮存金成本
2005年尽管发生飓风，我们整体保险承保利润仍为微小正值（5300万美元），浮存金成本接近零——这得益于GEICO的卓越表现，足以抵消飓风带来的承保损失。
GEICO：自愿保单数量增长12.1%，市场份额从约5.6%提升至约6.1%。每增加一个市场份额点就等于16亿美元销售额。1996年伯克希尔控股GEICO时，年广告支出为3100万美元，2005年为5.02亿美元——而我迫不及待地想花更多。我们的广告奏效是因为我们有一个真实的故事：比起全国任何面向所有投保人销售保单的其他险商，有更多人能通过投保我们节省更多钱。 飓风风险的深层思考：大西洋飓风是否在频率或强度上发生了根本性变化，目前仍是未解问题。我们知道的是，2004年和2005年出现了历史罕见的4级、5级飓风密度。乔、阿吉特和我不知道答案——但我们知道，我们的无知意味着必须遵循帕斯卡的著名赌注：既然不知道答案，只好以个人得失之比选择保守路线。因此我们决定：今后只在远高于去年行情的价格下承写超巨灾险，且总敞口须控制在不会令我们陷入困境的水平。衍生品：猫比期权更难关闭
很久以前，马克·吐温说：一个想要用尾巴把猫带回家的人，会学到一个用任何其他方式都学不到的教训。如果他活在今天，可能会去尝试关闭一家衍生品业务。待了几天之后，他会选择猫。
我们去年为继续退出通用再保险证券衍生品业务付出了1.04亿美元的税前损失，迄今累计损失达4.04亿美元。我每年详述这段经历有两个原因：
一是个人层面的不愉快：我们明知通用再保险证券有问题，也告诉了管理层我们希望退出，但我浪费了数年试图出售该业务，而这是一条注定失败的路——因为任何实际的解决方案都无法让我们从将延续数十年的责任迷宫中解脱出来。应该直接关闭的，我却拖延。查理称之为吮手指。当问题存在——无论是人事还是业务运营方面——行动的时机就是现在。 二是希望我们的经验对管理者、审计师和监管者有所启示：我们就像这个衍生品行业煤矿中的金丝雀，应该在临死前唱出警告之歌。全球衍生品合同数量和价值继续蓬勃增长，现在是1998年（上一次金融混乱爆发时）的数倍。新奥尔良堤坝可靠性应该在卡特里娜之前就考虑和改善——而不是事后。拓宽护城河：每日之战
我们的经营管理者每天都在无数方式中让每家业务的竞争地位变得更强或更弱。如果我们让顾客满意、消除不必要的成本并改善产品和服务，我们就增强了力量。但如果我们对客户漠然或容忍臃肿，我们的业务就会枯萎。从日常来看，我们行动的效果难以察觉——但积累起来，其影响是巨大的。
当长期竞争地位因这些几乎不引人注目的行动而改善时，我们将这一现象描述为拓宽护城河。这是必不可少的——如果我们要在十年或二十年后拥有我们想要的企业类型。当然，我们总是希望在短期内赚到更多钱。但当短期和长期发生冲突时，拓宽护城河必须优先。如果一位管理者为了达到短期盈利目标而做出坏的决策，因此在成本、客户满意度或品牌实力方面落后，再多的后续才华也无法弥补已造成的损害。
查克·哈金斯与喜诗糖果的传承
查克·哈金斯（Chuck Huggins）在34年的任期结束时，将喜诗糖果的管理权交给了布拉德·金斯特勒（Brad Kinstler）。1972年查克46岁接管喜诗，我们立即任命他负责——尽管那时我们对挑选管理者还是新手。查克对顾客和品牌的热爱渗透整个组织，在一个增长顶多缓慢（也许根本没有增长）的行业里，在他34年的任期内实现了利润十倍以上的增长。主要股权持仓（2005年底，市值超7亿美元）
| 公司 | 持股比例 | 成本（百万） | 市值（百万） |
|---|---|---|---|
| 美国运通公司 | 12.2% | ,287 | ,802 |
| 可口可乐公司 | 8.4% | ,299 | ,062 |
| 穆迪公司 | 16.2% | 99 | ,948 |
| 中国石油（H股） | 1.3% | 88 | ,915 |
| 宝洁公司 | 3.0% | 40 | ,788 |
| 华盛顿邮报公司 | 18.0% | 1 | ,322 |
| 富国银行 | 5.7% | ,754 | ,975 |
沃伦·巴菲特，董事会主席
2006年2月28日